美团点评高管调整:你看到了阴谋,我看到了胸怀与格局
来源:    发布时间:2017-09-09 20:35:19    次浏览   >


     
     有时我想,在美团点评的持续整合进程中,王兴实在有些不够“聪明”。
     比如前日,美团点评邮件称,集团高级副总裁、广告平台负责人陈烨因个人及家庭原因将离职。此前不久, 原美团网COO干嘉伟也以顾问身份加盟高瓴资本。这已经是一年多来审美疲劳的事了。
     这类信息反复被外界解读为整合后“大清洗”的动作。
     若王兴“聪明”点,之前,完全可以剧烈一点,休克疗法一样,一次调整更多,省得外界像老有“切香肠”的感受。而过去一段,他留下太多易被阴谋论、妖魔化的痕迹。
     但在我眼里,感受恰恰相反:它说明,王兴不是为了一己之私,而是站在公司层面,从大局出发,有节奏地完成整合。
     若你对比58同城、滴滴快的以及BAT主导的许多并购案,“休克疗法”带来的弊端有很多。有些收购案,没有多久,相关资产不是大幅缩水、没了踪影,就是业务、团队元气大伤。
     而王兴主导的整合,已经持续一年多。我相信这符合一个新组织的重塑进程。
     整合是必须的。很多人老从感性利益面出发,说美团点评持续清洗,导致人力出走,看不到合并后双方人力结构、外部大势尤其竞争格局的变化,也漠视了一种新的趋势变迁。
     如果不持续调整,并在2017年初夏告一段落,美团点评会面临巨大的压力。
     首先,这个新组织当初太过臃肿。
     合并时,双方人力大致3.9万人,超过了当初阿里集团员工总数。而且,双方部分核心业务线上,人力重叠过多,必须转岗或分流。这个过程当然涉及到相关业务高管团队的调整。
     记得当时一个朋友发给我一个表格,光是副总裁抬头的人,都一堆。
     不但人力太多,各地分支机构、组织单元也是重叠很多。
     整个美团点评,过于扁平化,缺乏组织效能。在许多层面,它必须尽快走向集中,走向平台化,否则会被拖垮。
     其次,美团点评业务模式急须调整。过去,双方模式有较大差异。美团起步于团购,慢慢从交易走向决策;点评最初侧重餐饮O2O,后来慢慢从信息决策走向交易。整

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